「知海问答」怎么样体现知识管理在企业中的价值?

  吴庆海：惠普公司有句名言说：如果惠普能够知道自己所知道的，那么惠普的业绩水平将是现在的三倍！

华为内部有个词叫“增肥力”，除了今天“打粮草”，还需要为明天后天储备，这个是有时间延后效应的。磨刀不误砍柴工，知识管理无疑就属于“增肥力”的范畴。

首先，知识管理对组织最直观的价值。

知识资产就是组织所拥有的有价值的知识，它是能够为组织带来经济效益的资源。

所以，知识资产本身就具有经济价值的属性。

一个组织知识资产的多少，一定程度上也反映出企业家底的丰厚程度。

当我们听到某图书馆的实体馆藏超过1000万册（件），数字内容资源达到1000TB，大致就能够判断出这家图书馆的规模如何。

全球知名的战略咨询公司M公司，他们曾介绍自己知识总量超过70000条，每年发布新的知识数量超过8000条。

中国知名的高科技公司H公司，他们曾介绍自己知识平台上的知识量规模，日均4800条知识，8100条互动，季度平均增长率6.2%。

那么如何来计算知识资产的价值呢？

这又涉及关于无形资产价值的评测方法，虽然有市价法、收益法、成本法等计算方法，但在实际中很难有统一的标准，甚至需要一些专业公司介入评估。

谷歌公司在2011年以125亿美元收购了摩托罗拉移动业务，其中价值最大一块就是其中的17000个专利；之后，谷歌公司留下其中15000个专利后，又把剩下的2000个专利以及手机业务打包卖给联想公司，套现了29亿美金。

当然，组织在统计知识资产是也可以进行细分，例如分为文档量、文章量、课程数、专利数、创意数、问答数、专家数、词条数等。

在显示知识资产数据时，除了总量数据，也可以显示各个细分项的累积总量、日增量、月增量、年增量等。

其次，知识管理的价值，说到底离不开组织里员工对于知识的使用、利用。

一个知识被员工重复利用的次数越多，则其边际成本就越低，总体收益就越高。

组织有时缺的不是知识，而是没有把这些知识完全呈现出来，因此存在很大的重复发明现象。

华为轮值CEO徐直军曾经说过一句名言：组织最大的浪费是经验的浪费。

所以我们要想办法，通过各种运营手段，杜绝重复发明，提升知识的复用率。

在此过程中，许多企业也开发、上线了知识管理IT系统平台，以方便记录、统计相关数据。

组织里的知识管理实践者，不妨从如下几个方面去考虑：

从用户活跃的角度看，有页面浏览量PV、独立访客数UV，日活用户数DAU、日活率、日使用时长、日使用频率、日留存率、周活用户数WAU、周活率、周使用时长、周使用频率、周留存率、月活用户数MAU、月活率、月使用时长、月使用频率、月留存率等指标、数据；

从内容应用的角度看，有各类知识内容被浏览量、被评论量、被点赞量、被点踩量、被转发量、被订阅量、被收藏量、被下载量、被引用量、被举报量等指标、数据；

更为间接的方式及相应的指标，如用户满意度调查、知识管理运营活动次数、知识管理运营活动参与人次、知识管理人员培训人次、知识复用率、知识应用指数等。

以上的这些指标、数据等，都可以反映出知识应用的情况。

中国知名的高科技公司H公司，其知识平台月均页面浏览数2000万+，月度独立访量客20万+。

知识管理对组织的功效，就是如何让组织知识运转得更为高效，提升核心竞争力。

在这方面，我们也看到了大量公司进行知识管理实践后的一些类似数据。

中国知名的互联网公司T公司某学院的相关数据为，学习覆盖率97%，年人均学习时长15.5小时，有2000位员工参与分享，经验输出1.5万篇，月留存率83%。

知识迭代的速度，决定着组织成长蜕变的速度。

全方位提升知识应用的效率，也是组织拉开与竞争对手竞争层次的有力武器。

 最后，知识管理价值最直接的显现，还是要与业务收益及经济价值直接挂钩。

我曾经总结过知识管理四大类业务赋能场景：

运营赋能：诸如提升工作质量、提升工作效率、减少重复劳动等；

客户赋能：诸如加深客户理解、改善客户沟通、提升服务水准等；

创新赋能：诸如更好利用资源、营造创新氛围、提升创新能力等；

人员赋能：诸如提升员工能力、加速员工成长、快速培养新人等。

这一类可量化的指标，需要与业务部门一起，找到知识管理为业务创造价值的着眼点。

例如，针对组织里的销售部门，可以通过分享不同干法，提炼优秀实践，萃取销售话术等，从而提升销售的成功率，从而增加销量和利润。

例如，针对组织里的研发部门，可以通过复用之前项目成果，借鉴同行专家评审建议，规避可能踩的坑，从而缩短产品研发周期，降低研发成本。

中国知名的高科技公司H公司，其研发团队通过项目知识管理与创新，试点版本交付效率、过程能力等都有大幅提升。某产品版本的健康迭代100％，交付特性100％一次验收通过，开发周期缩短35％，共节约519人月。

知识管理的目的，不是为了管理知识而管理，而是驱动业务多、快、好、省地创造客户价值。

知识管理的价值，最终还是要由业务部门来回答和呈现。

全球知名的电器电子公司S公司，在过去5年时间里，在IT开发及咨询、开发人员、License、运营成本合计投入5.75亿欧元；在减少失败成本、降低搜索时间、缩短培养周期、避免重复劳动等收益13.03亿欧元；实现净收益7.28亿欧元。

当然，还有一些公司，会通过感性的方式，例如用户讲自己的经历、故事等，分享他们通过知识管理获益的案例，也不失为一种好办法。

最后还想说的是，无论怎样的示例、数据、算法，最不如打动组织最高领导者的心。

要多从董事长、主席、总裁、总经理等人的视角，从一个组织、一个机构整体获益的思维出发，看看哪个点是最让他们动心的。

如果有机会，甚至可以带着领导，一起去知识管理标杆公司去参观交流，榜样的力量是无穷的。

观点/吴庆海  整理/朱硕

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