【以下为本音频完整版文字（约5460字）】
欢迎来到木萝卜读书会，让我们一起深度阅读。我是蒋勇。我们正在读的是德鲁克的三卷本经典著作《管理：使命、责任、实务》的第二本《实务篇》。
1 通用汽车公司——反面测试
前面我们读完了第29章的第一个主题。德鲁克提出了一个基本问题，为什么需要管理者，并在第一个主题里面设置了福特、西门子和日本三菱三个相关的案例。三个案例企业的创始人相隔万里，个性迥异，但是他们都有一个共同的假设，认为不需要管理人员，也都因此导致企业陷入了困境。
而就在同一个时代，还有一个与福特、西门子、三菱相反的案例，就是通用汽车。第29章设立了第二个主题来讨论这个案例，第二个主题的标题就叫“通用汽车公司——反面测试”。
当福特汽车如日中天的时候，美国汽车产业中的其他公司都被他打得七零八落，难以为继。有几家处于竞争劣势的公司抱团取暖，拼凑到一起，成立了通用汽车公司。在阿尔弗雷德·斯隆接手通用汽车总经理之后，他就开始尝试与福特相反第一种假设，假设管理团队是可以挽救公司的。他深入思考了通用汽车的业务和组织结构之后，就把原来零散的、拼凑的各路诸侯改造成了一个强有力的管理团队，仅用5年时间，就让通用汽车成为了美国汽车工业的领先者。
20年之后，福特二世在福特公司消耗完10亿美金的现金，陷入破产边缘时，尝试实践了斯隆的假设，在福特公司创建了一套管理结构和一支管理团队，也只用5年时间，就让福特公司摆脱了困境，重新取得利润和增长。
2 福特汽车公司的启示
以福特汽车的案例为基础，还延伸讨论了两个存在同类问题的公司，西门子和三菱，再对比了一个相反的公司，通用汽车，接下来第29章就要讨论案例所带来的启示了，这是第29章的第三个主题，标题叫“福特汽车公司的启示”。
福特汽车以及其他三个案例都是引子，德鲁克在第29章真正要说的话是这个启示。第29章作为整个第二篇独立在第五、第六、第七部分之前的引领性内容，最关键的内容就是这个启示。从这个角度来看，整个第二篇这部书的逻辑基石就是这个启示，可见它有多么重要哈。
那么，都有些什么启示呢，德鲁克在第三个主题的一开头就这么写道：
“福特汽车公司发展经历得到的启示是：管理人员和管理是工商企业的特殊需要，是其特殊的器官和特殊的结构。”
所谓启示，总结起来就这一句话可以说完，意思也很简单，说“管理人员和管理是企业需要的”，真的有必要大费周章地讲一个这么简单的道理吗？
事实上，这个道理不简单。很多人认为简单是他用不上这个逻辑！如果你自己是一个企业中的管理者，基于这个身份，会觉得管理者是十分重要的，不可或缺的，但是当这个管理者成为创业老板，转变为股东之后，他还会这样想吗？那就不一定了！特别是当他作为大股东兼创业企业家，兼总经理，把业务做成功了，企业发展壮大了，他还是坚持认为管理人员是必要的吗？必须看到，我们身边有太多的企业负责人不这样想。他们很容易产生福特一世那样的假设，只需要一些助手就可以了。
【此处在音频中的位置：4′57″】
2.1 管理企业不同于管理个人资产
所以，在写完启示这句话之后，德鲁克继续解释，他写道：
“我们可以十分肯定地说：企业没有管理人员是不行的。不能认为管理所做的，只是根据授权从事所有者的工作。之所以需要管理，不仅是由于工作量太大，任何一个人都不可能单独完成，而且是由于管理一家企业同管理一个人自己的财产，是完全不同的两回事。”
这段话表达的意思非常清晰，管理企业和管理个人财产是不一样的，并不是简单的数量变化，而是质的变化，企业必须要有管理和管理者。
很明显，福特、西门子和岩崎弥太郎都没有意识到这一点，德鲁克在后面继续写道他们所犯的错误：
“亨利·福特、西门子以及岩崎弥太郎之所以未能看到进行变革和采用管理人员和管理的必要性，是由于他们认为（正如各种教科书告诉我们的那样）：复杂的大型企业，是由一个人经营的小店铺有机地‘演变’而来的。当然，在开始的时候，福特、西门子和岩崎弥太郎所经营的企业规模都很小，但其发展不仅引起了规模的变化，而且到了一定的程度，由量变转化为质变，他们不再是经营‘个人的企业’了，而是在经营一家工商企业，即经营一个要求有不同结构和不同原则的组织——一个要求有管理人员和管理的组织。”
2.2 管理要优先于所有者
企业的管理和个人资产的管理是完全不一样的，当个人用自己的资产创办了企业，从一个微小的业务开始，就像种下去一颗种子，慢慢这个种子长大了，大到一定程度，它的基本属性就变化了，就不能再用个人资产的管理办法了，必须遵循企业管理的相关规律了。在这里，很容易受到法律所有权的影响，带来理解上的障碍。为此，德鲁克写道：
“从法律上讲，管理看来好像仍是接受所有者的授权。但是，缓慢演变的现实教训却是：管理要优先于所有者，实际上是高于所有者。在大型企业中，也是这样。即使对大型企业拥有全部所有权的所有者，也不得不从属于恰当的管理。所有者的所有权，在法律上讲虽然是没有限制的，但如果所有者不使自己服从于企业对其所有权进行管理的需要，就会碰到困难，就会缩减所有权，甚至会失去全部所有权。”
这可能是我们之前不曾仔细考虑的问题，管理权和所有权，哪个优先级更高？如果从法律上来讲，股东大会决定董事会，董事会决定管理团队，最高权力在股东手里，这个逻辑大家都普遍接受。所以，很容易产生一种想法，我是大股东，我就说了算！就好像一个孩子继承了王位，就觉得我是国王，我爱干什么干什么，我决定一切！德鲁克在这里强调的是，你拥有的所有权，不能对抗机构社会中的管理规律，法律也无法授权给你，让你凌驾于管理规律之上，如果你一定要挑战们就会导致自己的所有权被缩减，甚至是失去它。
为了让大家便于理解，书中举了几个例子，20世纪50年代，霍华德·休斯拥有全部的休斯公司股权，而且拒绝专业管理人员，于是休斯公司的主要客户——美国空军给他一份最后通牒，要么把股权交给一个信托基金，受益人还是霍华德·休斯，但这样就可以让专业管理人员来接管公司，要么就使休斯公司破产。最后，霍华德·休斯不得不通过信托基金保持公司的所有权，同时放弃了对公司的控制。
关于霍华德·休斯，还有一件更加离谱的事情，他除了休斯公司，还拥有其他的公司，其中有一家叫美国环球航空公司，霍华德·休斯也持有全部的股权。作为完全的所有者，他让环球航空公司的利益从属于他所拥有的其他公司的利益。这看起来是没有问题的，作为公司的所有者，这是他的财产。但是，环球航空公司起诉了霍华德·休斯，要求赔偿1.5亿美元的损失，后来法院在初审和复审中都判环球航空公司胜诉，只是到1973年美国最高法院审理时，认为这是民用航空局的事情，法院无权受理。而这里面体现出来的原则，所有者也必须按照管理人员那样来行事，这个原则是受到法院支持的。
还记得在第一篇的第四部分，有一个关于克虏伯公司的案例，后来德国银行在处置克虏伯公司时，也要求克虏伯家族放弃控制权，不能让克虏伯家族继续以家族的方式管理企业。
【此处在音频中的位置：11′21″】
2.3 管理的产生
为了便于大家认识到企业管理为什么会这么复杂，德鲁克在这里追溯了一下管理的起源。他写道：
“从其产生来看，可以说，管理并不是由所有者自己管理的小型公司成长和演变而来的，而是从一开始就为本来就庞大而复杂的企业设计的。”
这句话的意思很清晰，但是我们可能之前没有这样考虑过。管理，从它产生开始，就不是面向小规模公司的，就是面向大规模公司的，之所以现在大大小小的公司都来学习管理，是因为大家看到大规模公司采用管理取得了不可思议的成功，于是都来学习。关于这一点，德鲁克在后面写道：
“直到三四十年以后，管理这个概念才从原来就是大型企业的企业，移植到逐渐成长壮大的企业中去。”
可见，成长型企业学习大企业，采纳管理，是有几十年的过程的。
书中提到，管理最早被采用，可以追溯到美国铁路事业之中，那是十分庞大的系统，其中的工程、融资、土地征用等任意一个关键领域都十分庞大复杂，管理最早被设计就是在这样的领域里面。而不是先设计一个面向几十人的管理，然后慢慢提升，形成面向大企业的管理，管理的产生没有一个逐渐成长的过程，而企业必然会有一个从小到大的发展过程，这时候就出现矛盾了，意味着企业逐渐长大的时候，到某个节点，就在有一次全新的突破了，不能再是线性的成长了，要跨越。
这个跨越在很多优秀企业中都能看到。关于这一点，德鲁克在书中写道：
“我们在前面已经讲过：乔治·西门子在1897年如何以西门子电气公司堂侄们对资金的需要为杠杆，迫使他们在不愿意的情况下不得不接受管理人员。大约在同一时期，安德鲁·卡内基和约翰D.洛克菲勒也分别在钢铁工业和石油工业中引进了管理。稍迟一些，又是那个皮埃尔·杜邦对杜邦家族公司进行了改组，引进了管理，使之既能实现成长，又能保持杜邦家族的控制权。在1915年-1920年期间，杜邦为其家族公司所建立的管理结构，在几年以后成为通用汽车公司‘专业管理结构’的出发点。那时，杜邦获得了这家近于破产和摇摇欲坠的汽车公司集团的控制权，并让阿尔弗雷德·斯隆担任改公司的总经理。”
这段话一口气指出了5个顶尖的西方企业，都是在19世纪后期，20世纪前期，完成了引入管理的跨越，尽管有些公司是被动接受的，但是我们看到的事实是，经历了这样的跨越，成功引入管理，大企业才能有效运转。我们再仔细想想，在19世纪之前，世界上就几乎没有大企业，所以，对于大企业来说，管理不是可有可无的，管理人员也不是可有可无的。
书中还指出，英国从世界经济的领先地位跌落下来，主要不是技术的差距，而是管理上的差距，当美国大批的企业开始引入管理的时候，英国没有这样做。
3 管理是一种“相位的转变”
接下来，第29章就进一步对前面案例的启示进行理论升华，并为此专门设立了一个主题，这是第29章的最后一个主题，标题叫“管理是一种‘相位的转变’”，为什么这么说呢？我们看他一开始是这样写的：
“从所有者兼企业家在其‘助手’的帮助下可以经营的企业，转变为要求有管理的企业，类似于从液体到固体的转变，物理学家称之为‘相位的转变’。这是从一种物质状态、一种基本结构向另外一种状态与结构的突变。斯隆的例子表明：这可以在同一组织内部加以实现。但斯隆改组通用汽车公司的事例还表明：要做到这一点，就必须根本改变人们的基本概念、基本原则和看法。”
可以说，第29章最重要的目的，就是希望人们能改变基本的概念、原则和看法，能够开始意识到这个转变是多么关键。鉴于这个问题如此重要，德鲁克又紧接着用了一个类比，他写道：
“人们可以把老福特试图经营的企业同斯隆所设计的企业比作两种不同的有机体——带有硬甲壳的昆虫和有骨架的脊椎动物。英国生物学家达西·汤普森指出：由甲壳支撑的动物在大小和复杂性上只能达到一定的程度，超过了这一程度，陆地上的动物必须要有一个骨架。但这骨架从其渊源上讲，并不是从昆虫的甲壳适应演化来的，而是有着不同渊源的另外一种不同的器官。类似地，当企业达到一定的规模和复杂程度以后，就必须要有管理。虽然管理代替了所有者兼企业家式的‘硬甲壳’结构，但并不是它的继承者，而是它的替代者。”
这段话真是令人印象深刻，有了甲壳与骨骼的类比之后，我们就能很容易明白管理的意义和价值了。那什么时候就需要升级呢？德鲁克继续写道：
“一个企业达到什么阶段就必须由‘硬甲壳’转变为‘骨架’呢？其分界线，大致在企业员工数达到300-1000人的规模时。”
这是一个非常好的维度，当人数达到300-1000人时，可能就要考虑升级了。但是在不同的行业，不同的企业，这个差别很大，有时候超过1000人也可以不升级，用企业家和助手的模式就能运转，有时候不到300人就必须升级，没有管理和管理者就无法高效，人数只是一个大概的参考，更重要的是复杂程度，人数只是在一定程度上反映复杂程度，为此，德鲁克继续写到：
“更重要的，也许是复杂程度的增加。当有许多工作需要相互协调和配合的时候，人们需要进行沟通，这就需要有管理人员和管理当局。否则，事情就会失去控制，计划就不能转变成为行动。更糟的是，在计划的实施过程中，计划的不同部分在以不同的速度实施着，以不同的时间实施着，而且具有完全不同的目标。同时，‘上司’的好恶，逐渐变得比取得杰出绩效更重要。到了这个地步，产品可能是出色的，人员也可能是能干而积极的，上司可能是——而且常常的确是——有很大能力和个人权力的，但企业却开始摇摆不定、停滞不前并很快走了下坡路。除非进行转变，采用管理人员和管理结构的‘骨架’，否则企业就无法长期存续下去。”
虽然复杂程度这个原则不像人员数量那么容易判断，但是这是真正本质的原则。到底要不要有管理和管理者，决定性的因素就是企业的复杂程度，如果不太复杂，就可以沿用一个老板加一些助手的方式，一旦复杂起来，就必须要引入管理和管理人员。
那又会有人想，我们就不要搞这么复杂，保持简单一点不就好了吗？单纯从一个企业来看，这是可以的，而放到竞争的视角下，就不行了。就像是一个农民愿意安心耕种那一亩三分地，但是带着枪炮的资本家不同意，为了和强大的对手竞争，企业不得不持续成长，让自己变得强大起来，也就不得不变得复杂，从而不得不引入管理，不得不建立起管理者队伍来。
第29章我们就读完了，这一章的目的非常明确，因为它的标题就叫“为什么需要管理者”，读完之后，我们确实开始相信：必须要有管理者，那么接下来就引发了一系类的问题，应该如何管理这些管理者呢？让我们跟随德鲁克的思想，开启“管理者”这样一个思想主题公园的奇妙探索之旅。
感谢您收听木萝卜读书会，让我们一起精读管理经典，提升管理思维！下期节目再见。
发表评论:
◎欢迎参与讨论，请在这里发表您的看法、交流您的观点。