量产移交确认书，量产交接报告

今天是我陪伴你的第2150天

当我第一次听到DQA这个名字的时候，我真的不知道它是什么。接触了一些世界500强的公司后，我才知道原来这叫设计质量保证。在新产品阶段审查和确认设计是否准备好进行量产是非常重要的位置。所谓品质是设计出来的。其实，DQA的岗位职责就是最好的诠释和注脚。

DQA也称为设计质量保证。在新产品阶段审查并确认设计是否可量产是非常重要的地位。所谓品质是设计出来的。事实上，DQA的工作职责就是最好的诠释和注脚。

据统计，产品设计开发成本虽然只占总成本的10-15%，但却决定了总成本的70-80%。鉴于产品设计阶段对最终产品的质量和成本的重要作用，人们越来越认识到良好的产品质量源于设计。

01

糟糕的设计可以后天克服吗？

曾几何时，精益设计理念围绕着QCD——质量、成本和交付。由于不思进取的自私观念，以及杀鸡取蛋的短视行为，他们被抛弃了。

很多铸造厂、加工厂的研发设计师不再去制造现场设计，而是躲在办公室画图纸，经验丰富的研发人员流失过多。造成空中楼阁的设计无法转化为实际的制造能力，他们也不愿意承认自己的设计题。

一味地隐瞒自己的错误，进入量产后他就开始溜之大吉。于是，无法量产的糟糕设计题，让这些逃避责任的研发人员找到了一个非常冠冕堂皇的借口，叫做“设计题，工艺来克服”。最终，合理的设计变更方案被他们以各种理由拒绝，最终找到了临时的临时对策，勉强实现了量产。

一旦货物无法交付，双手将被共享。这是质量部门的责任，也是供应商提高质量、增加良率的责任。那么，就会有无尽的灾难。停线、发货失败、库存挑选、客户投诉、索赔等等。

例如，由于某种型号塑料颗粒的物理特性，黑料在仓库中放置时间较长后，尺寸会收缩而超标。这样的题在试生产的时候就已经发现了，但RD却无可奈何。

我就想出了一个临时对策，就是每次抛线的时候都把线放在空调房里预热几天，一直这样处理。但毕竟不是长久之计，前段时间终于出了点事情。经过空调房预热的产品仍然存在超标缺陷，造成成品存在缺口。比重过大，导致停线。最后，找出RD。

量产项目和供应商做了多重验证，证明这种塑料材质不稳定。面对数据铁证，RD不得不承认这是一个设计题。RD首先没有选择合适的材料。最终放宽了间隙标准，来回停线，供应商做的验证花费了近几十万的故障成本。

不过，如果RD能够在新模型的验证阶段面对这些损失的现实，就放下那可怜的自尊心吧。应该是完全可以避免的，至少不用走那么久。

所以我的结论是，糟糕的设计很难在后天被治愈。和设计一样，第一次要设计好，必须走DFM（制造设计）和DFA（装配设计）这条路，才能真正生产出好的品质。

02

质量保证只看试生产阶段的工艺题吗？

事实上，我们的认知中存在很多误区，这也是造成目前新车型试制的惨状的原因。说白了，很多设计题是长期无法解决的。归根结底，设计质量缺乏验收和监督机制。这与公司高层对研发的过度溺爱有直接关系。其实大家都知道，不能严格要求、经历过风雨的孩子，基本上是不可能成材的。

试制阶段质量保证的三大误区

误区一

我们是品质保证，我们只需要审核工艺或者材料题。

评论

这是一个很大的错误，试产时出现的题大多是因为规格、制造工艺、夹具、模具、机器没有完全定型。因此，最多的题不是制造工艺和材料题，而是设计、规格、模具、程序等题。而这一点往往被我们忽视，没有看RD是否已经完全解决，从而失去了解决设计题的时机。

例子

某型号某部件在试制上市时贴歪了一块泡沫，可能会干扰配套部件。质量控制认为这是RD没有定义和正确附着的标记线。定义RD好，所以不纳入试产题跟踪清单。这个看似无关紧要的标准题，一旦延迟到大量铸造生产线，就可能导致大量不良铸造。从而引发一系列的连锁反应，需要耗费大量的人力、物力来应对。

误区二

对于这个设计题RD已经给出了对策，应该没题。

评论

如果不确认对策是否落实，效果是否真正改善。然后我们不经意间又为量产埋下了一颗定时炸弹。

例子

喷漆成品率低，变色原因分析为模具进胶口积炭所致。RD认为模具修复成本太高。退而求其次，就是让供应商定期对进胶口进行抛光来克服，但效果未知。

如果我们的品质保证无法确认抛光后的良率是否符合交付良率，并配合RD制定合理的抛光控制标准。（多久抛光一次或者多少个模具抛光）最后我们真的是在用RD来欺骗自己。

误区三

设计是研发的事，只需要等待量产时的交接即可。

评论

有了这种质量保证的理念，大多数都在等待批量生产时出现一堆题。然后就被指责质量太差，管理不好。

正确的理念和做法是尽早参与设计过程，尽可能了解产品的物理特性和设计中的缺陷。这样早干预，早确认。只有这样，量产才会有长期的稳定性，而在新车型试产之前提前介入，对于质量保证有很多好处。

例子

某型号高光面外观题较多，良品率达不到要求。质量保证部每天在试生产期间与RD进行检查，并跟踪RD的解决方案。并引用了同类机型以往的良率数据，最终以产品的外观规格超出供应商的制程能力为由说服了RD，从数据和专业方面成功说服了客户放宽了外观规格。所以成功就是批量生产、顺利出货。

产品设计的质量决定了产品的内在质量，是产品生命周期质量控制的“瓶颈”。

近年来，国内外产品质量安全事故频发，引起了人们对产品质量题的广泛关注。统计分析发现，产品质量题的根源有30%来自于制造，而70%则来自于产品设计缺陷。因此，如何系统地、有效地管理产品设计过程中的质量题，保证产品质量，已成为企业面临的具体题和研究热点。

总而言之，一定要努力在试产中发现题，这样量产时题就不会找上门来了。

只有敢于挑战技术设计题并不断追，这个解决方案能否实现持续稳定的生产？该解决方案的交付率是否良好？这就解决了现场操作人员操作方便、不会出错的题？只有这样，我们才有机会在试生产时发现并解决影响量产质量的风险题，真正把80%的精力和时间花在试生产上，从而轻松管理量产质量——我们只用了20%的时间来制作模型。

03

延伸阅读

-品质源于设计消除缺陷根源-

大多数企业都会不断地产生新的质量题，这些题迟早需要有人解决。或者正如管理大师JosephMJuran所概述的那样，几乎任何产品开发过程都会产生新的质量题。

在他的著作《JuranonQualitybyDesign:TheNewStepsforPlanningQualityintoGoodsandServices》中，Juran使用“质量源于设计”这一短语来描述消除质量题所需遵循的综合指南。作者在本文中也将采用朱兰的说法和结构。

分析业务题

质量题源于NPI流程中三个相互关联的差距（见图1）。质量源于设计是一种系统方法，需要各种统计数据、经济学、规划、心理学和其他工具的支持来弥合这些差距并根除质量题的根源。

我们首先讨论新产品推出流程中的差距，如图1所示。

了解差距组织对其客户及其真实需求的了解往往有限，有时甚至是错误的。即使组织尽最大努力发现客户需求，他们也常常无法理解客户真正想要什么。

设计差距是因为设计是由电气工程师、软件工程师、财务分析师、医生、厨师等专业设计师准备的，而客户的需求是由这些专家根据自己的理解进行过滤，从而体现专业人士所尊重的卓越品质。设计。这些设计专家在讨论如何实现某种科技成果的技术题时是不可否认的权威，但他们对客户期望结果的理解并不完全等同于满足客户的期望。

执行差距最终的产品、服务或信息并非其设计初衷。大多数质量改进举措，无论是六西格码还是其他，通常都会解决这一差距，并且企业非常熟悉这种类型的改进。

不过，设计师仍然坚称，首批新品将“自然存在”

营销差距由于上述三个差距，营销和销售专业人员在与客户沟通时面临着许多挑战。他们需要调和对现实的不同看法，因此他们传达的信息不可避免地会与不同的现实产生差距。

这些差距从根本上是企业许多题的根源质量差导致成本上升；错过了新产品的发布日期和收入目标；离开；市场份额被那些能够更快地将更好的产品推向市场的竞争对手夺走。

弥补这些差距、从根源上消除新题是一个总体战略，而这一战略的实施需要企业在组织架构中融入以下特点全面规划；以客户为中心的优化；和变量的控制。

整个架构及其中的主要元素对于弥合这一差距是必要的。在实际操作的过程中，有些人过于执着于架构的某一部分或者特定的工具，从而忽略了更大的目标，这也了他们使用这个架构的效果。

在坚持“质量源于设计”原则的项目中，这些建筑特征体现在各个方面。有关此类项目的主要阶段以及这些阶段细分的步骤，请参见图2。

接下来我们讨论图2的内容，从中我们可以看到坚持质量源于设计原则的项目所涉及的具体阶段和细分步骤

一些管理者的反应是，这种结构化方法似乎需要做很多工作，尤其是当他们“知道”需要做什么时。从某种意义上说，任何新产品推出过程都涉及图2中概述的所有要点。但是，组织是否会基于可靠的数据和对数据的充分理解来正确解决所有要点？正如朱兰在谈到质量题如何持续损害公司的产品和服务时曾经说过的那样“这就是应该如何计划的。”

全面的规划需要团队的全面领导，定义客户购买、使用、服务和推荐给其他人的新产品的机会。该团队领导者直接向更高级别的管理层汇报，或者公司高管直接担任团队领导者。确保新产品的成功是所有团队成员的工作。

除了组织整合之外，团队要取得成功，必须首先阐明企业测量和许可的产品所共享的共同目标。这些目标至少应包括以下要素

新产品要服务的目标客户或客户群

相对和绝对质量目标

初始时间段和一段时间内产生的销量或销售收入

与主要竞争对手相比的相对市场份额、渗透率或销售额

发布日期

该团队将遵循如图2中的质量源于设计方法所示的结构化流程。新产品的成功归功于该框架，这也是参与发布新产品的每个人都遵循的通用框架。在规划方面，这个基本框架也得到了集成电子表格的支持。这些表格清楚地记录和衡量与项目成功相关的所有重要要素，并允许组织严格确定设计、开发、交付和控制的所有要素的优先级。这种现代计划形式源自质量功能部署QFD工具，但在现代计算功能的帮助下更先进、更容易应用、分析和计划功能更强大。

每个计划电子表格都有四个元素，请参见图3内容、方式、数量和效果。

内容是在流程的一开始就定义和计划的。在图3中，组织将在客户需求电子表格中记录必须满足的需求，以便取悦客户（在我们的示例中为家长和学生）。此部分电子表格样本显示了家长和学生对大学生信用卡的一些相对需求。

该方法将满足“内容”的要求。在客户要求电子表格中，“方式”包括取悦客户所必须满足的需求，例如，轻松更改信用卡限额、校内和校外均可使用。

数量是每个“方法”需求的具体可衡量目标——在本文给出的例子中，它是指每个客户需求的关键质量点CTQ的量化指标。

第四个要素是每个“内容”上的每个“方法”和“数量”的制作。