2010年的时候，我那会儿已经在西区做了挺长时间的总监，因为我对开店的执念是比较强的，所以每家店我都要自己看。在北京有个超级大盘，加上二期是 17, 000 多户，总体量和交易量都很大，所以小区每个门口我们都要布置一家门店。恰巧二期刚交房，门口第一家铺出来了。从那个门口出来，拐弯就是地铁站，人流量也很大，是极度重要的一个点位。
我对商圈的理解、对开店的判断足够自信。因为我在那经营，对那地方足够熟悉，哪些店位置最好我有自己的判断——你叫专业判断也好，叫直觉判断也好，叫经验判断也好，不重要，我就知道它是个好店，必须要拿下！ 
当时我是有开店决策权的，正常开的店，类似押一付三这种付款方式都是没问题的，房租高点低点我都能决策。但是，恰巧这家店完全超出了我的权限。那个铺的业主是极度苛刻的，因为各家中介公司都想拿那家铺，房主要求一次性要付五年的房租，一年是 55 万。那是十几年前的事儿，实际上对于所有公司来说压力都是很大的。为啥压力大？第一，一次性投入现金流过大。这一下就要付出275万租金，再加上押金，加上装修，再买座椅板凳，这个门店一次性投入要超过300万。第二，一下付五年的租金，万一未来市场有什么大的变化，这个店你要关，要调整，就很被动。
基于这些因素，大家都面临极大的压力。我没办法，找到我的领导，说有这么个店我一定要拿。领导说：海明，我最大权限就能批两年付的，五年的公司历史上从来没有过。不行这样，咱别开了，这太夸张了，就是个80平米的店，也不大。我说：这样，您跟公司申请一下，沟通沟通行不行？这个店太稀缺了，我就在店门口了，咱要不拿的话，未来的隐性成本太高了。你申请一下，不行拉倒呗，咱总得争取一下嘛。他很为难。真正的好东西、稀缺的东西，我要竭尽全力，想尽所有的办法，把这店签下来，一定要签下来。我说：领导，你看这样行不行？我去找老板。
我就直接把电话给老板打过去了，结果，给我挂了。过了一小会儿，回了我条信息：在开会，晚一点儿回给你。过了有个十几二十分钟，他给我打过来了，问我什么事啊？我说是开店的事儿，我就把这个盘的情况、交易的情况、佣金体量的情况，所有的信息全部跟他描述了一遍。我说完之后他也不说话。我只听见电话里俩人喘气的声音，感觉过了好久好久，很漫长，他才说了一句话：海明，你先签，但是看能不能把合同签成10年的。因为优质的、稀缺的商铺，如果能长时间锁定，越往后成本越低，代价越低。如果放成10 年来看，可能就很值了。我挂了电话就去谈，谈成了10年。当时签完之后我给他发了一条很长的短信：左总，请您密切关注这家店，未来一定是公司的旗舰门店！他回复：“好的！期待！”回了我四个字，两个感叹号。当然，那家店至今做得很好，因为极度稀缺，盘也足够大，交易量也足够大。
有太多的管理干部，尤其是年轻的管理干部，有一个巨大的毛病——不敢投入，不敢花钱。看似是一个挺好的习惯，其实是个很差的习惯。你不敢投入，不敢决策，就证明你对这个事情没什么把握，专业也好、商圈的理解也好、经营也好，你是不够自信的。如果你对结果是有准确预判的，你对这个商圈是足够了解的，你对自己开店的专业性是足够自信的，对投入你是很纯粹、很坚决的。不要高看一年的变化，也不要低看三年的变化。如果你是个长期经营者，应该放到更长远、更高的维度去看问题。如果你总想着我不开这店也挺好，万一失败了呢？什么情况你都担心失败，那你就别做事了。人要有成长思维，尤其公司那个阶段，不是守城的阶段，是攻城，更需要解决问题，而不是逃避问题。如果这个商圈的问题你解决不了，下一个商圈你还是解决不了。
为什么我能跑出来？为什么比原来同一级别起步的人跑得更快？我就是在一些关键的决策上、关键的门店上、关键的投入上，和他们选择了不同的方式。我愿意承担这个责任，也享受了这个红利。在老板的角度也好，在公司的角度也好，我是一个敢于担当、专业性足够、做事结果很好的人，所以才有更多的机会。有很多东西没有对错，都是选择。但凡稀缺的资源就是贵，就是少，有一利就有一弊，只是个选择罢了。
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