原创|为什么矩阵式组织在建筑企业不好用?

随着组织理论的发展与我国企业管理水平的提升，各行业头部企业正在积极构建创新型的组织结构，其中热度最高的要数矩阵式组织，很多建筑企业也把构建矩阵式组织作为企业转型升级的目标。

但无论是从管理理论的角度还是从企业管理实践的角度来看，对于绝大多数建筑企业而言，矩阵式组织并不是一个好的选择。

一

矩阵式组织的核心：客户与产品的分离

到底什么是矩阵式组织？我们先看一个案例。A 公司是家产品型企业，之前有两个产品—产品 1 和产品 2 。同时，公司的业务遍布多个省份，每个区域都有大区经理，每个大区经理下面有很多销售员，负责本区域的产品销售工作。

△ 矩阵式组织示意图

随着公司的发展，产品部门在原有两个产品的基础上，研发了新产品，并敦促每个区域积极推广。但因为两个旧产品的客户群非常稳定，市场推广难度低，而新产品的营销成本很高，所以每个大区经理没有意愿推广新产品。在传统的组织架构下，销售员归其所在区域的大区经理管辖。因此即使新产品的提成高，甚至总部产品部门派了技术人员到区域进行指导，受限于领导压力，新产品的推广也不见起色。

而矩阵式的组织结构，就能很好地解决这个问题。在矩阵式组织中，销售员小李不仅受到大区经理1的管理，也受到产品部门领导的管理，即 “一仆二主” ，两个领导对小李都有管理权与考核权。都是领导，小李谁都不敢得罪，就能在一定程度上兼顾新老产品的销售。

建立矩阵式组织的目的，是为了兼顾不同管理目标。在案例中，大区经理有自己的管理目标，即降低营销成本，增加销售业绩，所以他只愿推广旧产品。而产品部门的管理目标是使新产品落地，所以双方的目标是矛盾的。建立矩阵式组织，便可让这两个目标得到权衡与兼顾。

矩阵式组织起源于欧美，如微软的 “Saratoga” 计划，就是矩阵式组织变革的典范。

一直以来，微软在全球范围内是区域公司模式。但为了对客户提供一体化服务，微软在区域公司之外，又成立了医疗事业部、金融事业部等各类行业事业部，旨在为特定行业客户提供定制化服务。但这里面就存在着利益矛盾，以上海中心为例。上海是国际金融中心，为了做高业绩，上海中心的负责人就让所有业务人员去做金融客户，罔顾总部的医疗战略。成立了医疗事业部后，微软采用了 “重垂直、轻水平” 的思路。上海所有负责医疗客户的员工，业务方面直接向医疗事业部汇报，行政方面向上海中心汇报。业绩分别记入上海中心和医疗事业部，这样上海中心对医疗员工就有了赋能的动力。

二

建筑企业的商业模式并不适合矩阵式组织

通过以上的案例我们可以看到，矩阵式组织是一种 “平衡型组织” ，它可以弥合直线职能制在横向协同上的不足，也可以击穿事业部制在纵向管理上的壁垒，从而实现垂直管理获得专业性、水平管理获得规模性的目的。

虽然矩阵式组织有着诸多优点，在某种程度上也代表着先进性，但却不适用于建筑企业。因为 “一仆二主” 的前提，是区域条线与产品条线有着同样的话语权，同样话语权的前提，是客户与产品的分离。而建筑企业的产品跟客户是绑定的、是定制的。所以矩阵式组织更适用于产品型公司，对项目型公司并不友好。

在建筑企业中，虽然也存在着区域公司与专业公司的协同，但用于履约的项目部，或归属区域公司，或归属专业公司。虽然在市场营销、项目履约阶段存在一定的协同配合，或者干脆是总分包的业务关系，但并不是 “一仆二主” 的矩阵式模式。区域公司与专业公司对项目部并不具有同样的管理权力，目前在行业内，也鲜有真正的矩阵型组织，更多的只是套用概念。

有的人将总部部门的垂直化管理也视作为矩阵式组织，这其实也是一种错误的观点。因为在任何形态的组织中，无论是直线职能制还是事业部制，总部部门对下级单位都存在职能管理的关系。如总部工程部、技术部、安全部对项目履约的管理，商务部对项目成本的管理等。但项目部的员工，其直接领导一定是项目经理、项目总工等这些项目领导，总部部门的管理更多是一种宏观层面的监督，并不存在作业层面的直接管理关系。

除此之外，矩阵式组织或许并不适合建筑行业的文化特质。与欧美企业的 “螺丝钉” 文化不同，中国企业讲究地盘文化，特别看重 “哪儿是谁的权力范围，谁是谁的人” 等这些软性因素。二者并无优劣之分，只是背后的管理逻辑存在差异。西方人更重视规则，而中国人更兼顾情面，面对利益与权利边界问题，不愿撕破脸，讲究点到为止、自己揣摩。这些文化因素，就为中国企业推行矩阵式组织模式带来了天然阻力。

同时，矩阵式组织的最大优势是灵活，这就对企业的基础管理水平要求极高；且 “二主” 对同一个下属最有效的管理手段是考核，所以企业必须极力推崇绩效文化。这就是为什么在国内的企业中，只有华为才是矩阵式管理的集大成者。而建筑企业重视权威、讲究服从，缺乏高科技企业灵活多变、重视平权与绩效为王的极客基因。因此，对于绝大多数的建筑企业，矩阵式的组织模式并不是努力的方向。

三

一些 “泛矩阵式” 模式的可行性尝试

虽然标准的矩阵式组织在建筑企业很难推行，但矩阵组织的管理思维却值得借鉴与尝试。矩阵式组织的核心功能是 “弥合” ，弥合不同管理目标之间的割裂，而在建筑企业中，“割裂” 却又无处不在。

从客户的视角看，项目的每个阶段都是割裂的。在客户眼里，前期招标时对接的是市场人员，签订合同时对接的是商务人员，项目进度问题找生产经理，图纸需要变更时找项目总工，来结算的是另一批人，维保时需要对接的人又不一样了，每个环节的负责人都可以通过声称 “不了解情况” 而相互推诿… 这种感觉就像一位顾客去饭店吃饭，需要盘子的时候找管理餐具的大姐，每道菜自己都要去找不同的厨师，结账时又去找饭店的会计。

所以，未来建筑企业很可能会诞生 “交付经理” 这样的岗位，这个岗位类似于互联网公司的产品经理，但能力要求又高于产品经理；也类似于建筑师负责制中的 “建筑师” ，但责任范围却又大于建筑师。每位交付经理都会参与项目的全过程，站在客户的角度对项目负责，项目的所有问题，客户都可以通过对接交付经理来得到妥善解决。而交付经理对于项目的各个环节，也存在相应的管理权限。

从项目全过程的生产视角看，各环节也是割裂的。为应对此情况，很多头部企业成立了 “EPC 管理中心” ，承担公司范围内所有 EPC 项目的全过程管理功能。EPC 管理中心通常会配备完整的职能，市场营销、商务成本、技术质量等。所以，EPC 管理中心的定位，应该区别于总部的其他职能部门。与总部商务部、技术部等部门相比，EPC 管理中心应更深入地参与到项目的作业管理层面，与项目部所在的子分公司具备权重相似的管理权限。否则，中心的职能便与总部其他部门没有了本质的区别，功能也不会得到充分地发挥。

小结： 矩阵式组织在建筑企业不好用，但矩阵式思想却可以借鉴

建立矩阵式组织的目的，是为了兼顾不同管理目标。它可以弥合直线职能制的在横向协同上的不足，也可以击穿事业部制在纵向管理上的壁垒，从而实现垂直管理获得专业性、水平管理获得规模性的目的。

在建筑企业中，由于产品与客户的高度绑定、特有的文化特质等因素，对于绝大多数的建筑企业，标准的矩阵式组织并不适用。但在建筑企业的管理实践中，很多矩阵式的管理思想可以借鉴，如设立 “交付经理” 岗位，成立 EPC 管理中心等。

思考： 您所在的企业是否存在 “割裂” 的现象？能否借鉴矩阵式组织的管理思想加以改善？欢迎与我们沟通交流。

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