为什么职能专注比KA更容易穿越周期?
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职能专注 即以不同的职能划分作为基本业务单元为基础构建的业务体系。
KA即以不同的大客户（群）作为基本业务单元为基础构建的业务体系。
01
职能专注和KA的对比
职能专注也可以有大客户，它建立在每个职能的专注领域之上；KA也可以做职能专注，客户（群）足够大，就可以在组织内实现职能专注。
两者的区别，并不是有没有大客户，而是组织的运作机制和规则，是从专注出发，还是从客户出发。
两者的相同点很明了——团队作战、都有大客户。
不同点主要有以下几点：
1.团队和顾问聚焦的领域不同
职能专注聚焦相对固定，KA则需围绕大客户的需求变化。
2.服务客户的模式不同
职能专注需要每个职能团队和顾问做好自己的交付支持服务好客户。KA则是团队围绕大客户（群）随时调整分工，以求达到效果最好。
3.客户关系不同
职能专注的打法本身和客户的关系是流动的，不依赖于某个人。KA则是需要建立在深厚的客情关系基础上的（否则这家公司的老板就很难睡得着了，命脉随时可能变化）
4.对顾问的要求不同
职能专注对顾问的要求——更好的人才深入挖掘和链接能力、较好的市场信息获取能力和客户开发能力、对客户的快速理解能力；
KA客户对顾问的要求——在不同职能和不同领域间快速切换的能力、敏锐的反应能力。
两种模式的难易度
职能专注是先难后易，不依赖某个大客户（群）。随着人才的积累深入，在相同领域的交付越来越容易。
随着人才和客户的逐步的积累，职能专注模式下同质化的客户需求会越来越多，人才储备也越来越多，那么人才的复推率会越来越高，这会带来顾问工作效率的大幅提升，所以职能专注的交付越来越容易。
不过这个效率飞跃的前提有一道隐形的门槛，要想突破它，需要达到一定数量级的客户和人才积累。
在突破这道门槛值之前，职能专注的难度大于KA的打法。
KA客户在大客户（群）需求稳定阶段效率较高，但是在大客户（群）需求切换阶段可能会出现较大的波动。
没有客户永远在招人，但是永远有客户招人。再大的客户、发展再快的客户，都有会需求切换的时期，从房地产早期的万达，华夏幸福，到互联网的阿里，腾讯等等，都在反复验证着这一点。
当这些大客户的需求稳定阶段，我们会发现，KA打法的组织会保持着比较好的效率，对新人的消化能力也比较强；然而一旦进入到客户需求的切换期，挑战陡然增加，很多组织都是极速下滑。
03
职能专注比KA更容易穿越周期
相比KA模式而言，职能专注更容易穿越周期。
KA的打法最大的挑战有二点：
第一是大客户（群）的需求不断变化
绝大部分大客户（群）每年的需求都在动态变化，只有少量每年持续招聘大量岗位，并且岗位各个职能的覆盖相对平稳。
这就需要KA打法的团队顾问不停地在不同专注领域之间进行切换。所以可以说在客户需求稳定期组织的分工类似于职能专注，只不过时间不能持续，因为客户的需求会变化，只是时间的长短不同
第二是更大的挑战：客户终究不会一直有大量招聘需求
客户的招聘需求终究会出现极速下滑时期，那么这时候组织怎么办？寻找下一个KA并不是那么容易的事，成功率很难得到高保证。所以，每过一段时间KA型的组织就会洗牌，这和客户需求的切换有很大的关系。
职能专注则没有上面两个挑战。
第一，职能专注的岗位不会经常变化，而且保持在相对聚焦的范围内。
随着时间的推移，顾问在专注领域的人才积累越来越多，专业知识尤其是隐形的专业知识会越来越深入，成为相比KA打法的顾问更专业的行业专家
第二，职能专注不依赖于某个大客户（群）。
所有顾问专注在自己的职能领域，既需要交付，也需要开发维护客户，所以每个顾问的客户一直是流动的，不变的是人才端。
这种打法可以一直服务市场上招聘需求旺盛的客户（群），切换成本比较低，或者说，切换能力本身是职能专注打法的体现
04
一些现象的思考
现象1
为什么国内80%左右猎企都采取KA打法？
KA有点类似于短期正确、长期（客户需求切换时期）错误的打法。职能专注可能短期是困难的，但随着时间推移越来越容易。
观察国外已经成熟的组织，普遍采用的是职能专注模式。国内则80%以上都是KA的打法。
考虑到国内猎头市场相比发达国家市场的成熟度，或许可以推断说：大客户打法是猎头组织发展的初级阶段，而职能专注的打法，是随着市场成熟慢慢发展的成熟阶段？
为什么会出现上面的现象？
KA更容易从0到1孵化新的团队。
一旦攻克了一家KA客户，那么拿到的客户需求增多，就可以围绕这个客户扩充团队，而且这个时候因为开发新客户不是必选项，所以只要招聘的新人在交付端合格即可。
大部分国内的创业的猎头是猎头背景或者是HR背景的，因为有了KA，所以脱离原来的组织独立创业，因为KA的需求越来越多，所以组织逐步壮大，这样的案例市场上比比皆是。
职能专注，对组织提出更高的要求。
职能专注的打法，需要顾问既能交付好专注职能的岗位，又能捕捉到市场机会，否则组织内部就是不平衡的。
因为某些职能的缺失或弱势，会导致组织失去不少客户机会，而这个机会的丧失可能影响的是其他的职能的团队和顾问，所以职能专注的组织需要绝大部分顾问都有比较好的交付端和客户端的胜任力，对组织要求更高。
而绝大部分顾问都具有某项能力，那么这个组织需要对业务的本质有深入的理解并且复制的能力，在人才的选用预留等方面要都能做的比较好才能持续这种打法。
所以我们能观察到另外一个现象，那些职能专注做的好的同行无一不具有比较好的造血能力，这个不是偶然的，当然这样的组织也就不依赖于某个人或者某个团队而存在。
现象2
目前的市场还出现了一个现象：那些职能专注的组织普遍也出现了业务下降。这是为何？
当全市场因为经济原因出现人才需求收缩，而不仅仅是某个客户（群）的需求发生变化时，无论哪种模式都会受到比较大的冲击，这是所有组织都无法避免的。
我们可以比较一下，那些职能专注的组织在此轮下降中虽然出现了一些收缩，由于客户需求调整引发团队规模下降，但单产基本都维持住了。
我们也可以推断，随着市场需求的复苏，这些公司会进入较快的扩张轨道，这是这些组织的业务模式和组织能力决定的。
但是那些KA打法的公司，在此轮之后有多少能成功押宝下一家有大量需求的KA？肯定会有，但这个比例可能不会很高。
所以即便市场需求复苏，之前那些在KA打法上有建树的公司也会有相当一部分无法恢复之前的业务规模。
相比职能专注，KA更依赖个别人。
首先猎头业务人都是核心因素，所以无论什么打法人都是第一位的，是最重要的因素。
在此种前提下，两种模式对人的依赖度是不同的。
KA打法第一重要的人，一定是掌握着大KA（群）的人，这个人掌握着组织业务的核心资源。这个人一旦出现变动，对组织的冲击是巨大的，而且是很难恢复的。
所以我们能观察到另外一个现象，那些KA打法的公司，掌握着大KA（群）的人往往是公司老板（们），他们很难把这个权力交出去，因为一旦交出去，组织就承担了巨大的风险。
同时也因为很难把大KA（群）的权力交出去，导致这些公司的老板（们）每天都要处理大量的和客户关系和客户交付有关的事情，很难去做对组织更重要的事情，那就是组织建设。
在人同样是核心因素的前提下，职能专注的打法对人的依赖度要相对的低。
职能专注的组织可以有大客户，但并不依赖大客户，这样的组织依赖的是专注领域有旺盛需求的客户，并且这个模式的前提条件就是客户需求不断流动和变化，所以很难有一个人可以通过某个关键条件撬动整个组织。
05
思考与判断
第一，经历这一次周期的洗礼后，中国猎头行业会变得更成熟、更理性。
“中国特殊论”，在此之后应该暂时会销声匿迹了。
如何和国外的同行学习先进经验，建设更成熟更符合猎头行业的组织就成为我们的重要课题，对于立志成为国际一流人力资源企业的组织来说更是如此。
第二，我的判断是职能专注的打法是未来的主流模式，尤其是高水平组织中的主流模式。
这是国外先进的同行几十年反复验证过的，也会慢慢为更多的中国同行所接受、学习和效仿。
第三，KA的打法仍会层出不穷，但生命力会越来越短，挑战越来越大。
KA的打法层出不穷，和猎头行业以人为核心，客户和团队容易跟着人走的特征有关。之前大家都是KA打法的时候，每个组织都维护着KA（们），可以很好的运作，大家的组织能力水准差不多，但之后越来越多的高水平组织涌现，新的公司想依赖KA打法维持护城河会越来越难。
因为你会发现在KA客户需求的每条职能线上，都会遇到强大的职能专注的竞争对手，而且对手越来越多，战斗力越来越强！
所以对于绝大部分同行来说，如何构建职能专注型的组织，会是我们共同的命题。
通过创新的手段更好地解答这个命题的组织可能会脱颖而出，成为中国这个巨大市场的佼佼者。
对点咨询一直致力于打造国际一流的人力资源企业，所以我们会坚定的选择在职能专注这条道路上前进。
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